流程管理：大质量的支撑方法
《中国质量报》记者：徐建华
播下每一粒“种子”
1月14日至1月16日，在国家行政学院举行的“特殊”课堂上，来自全国的30余名“首期流程管理师培训班”的学员为了一个共同方向——流程管理，开启了一段新的学习历程。
中国质量协会“过程管理与流程框架推进办公室”（以下简称流程办）主任杨万军介绍，为进一步引导我国企事业单位树立大质量管理理念，促进和推动我国企事业单位的流程管理发展与国际先进水平接轨，中国质量协会专门成立了流程办公室，并授权北京诚君伟业管理咨询公司承担具体实施运作。
“开展流程管理师培训，并授予专业资格证书，正是想让流程管理这一国际流行的新质量管理模式在中国开花结果种下的第一粒‘种子’”杨万军说。
从闯红灯说起
“如果一个小孩看到家长在亮红灯的情况下，仍然冲过马路，他会怎么想？”培训班的课堂上，清华大学公共管理学院副院长孟庆国教授这样问学员。答案很一致：小孩头脑中“红灯停，绿灯行”的概念会变得模糊，他也会闯红灯。孟庆国说，思维是一种习惯，习惯固化形成流程。在管理学上，这种现象说明需要再造流程，用流程框架约束行为。
所有的管理方法都是流程的一般性经验总结，也就是说，任何所谓的管理方式都可以用流程来归纳；所有的管理制度都是流程的标准化整合，任何规章和制度都可以用流程来梳理，且落实到岗位；所有的习惯和习俗也都是流程的历史积累，任何习惯性动作和行为都可以用流程清晰地描述。正所谓“无流程，不管理”、“万事皆流程”，可见流程的重要程度和影响力。
杨万军指出，流程区别于传统管理范式的重大改进，是必须统筹结合资源输入和价值输出，进行综合考虑，才能策划并设计行之有效的业务管控路径。随着市场化推进，组织将要面对来自不同国家、不同民族、不同行业的竞争压力，各种来自于内部的弊端和软肋将会逐个暴露，组织真正需要的是对全业务的审查和梳理，必须从全局的角度考虑业务发展的问题。流程就是这样一种管理对象，它融入了时空的资源配置关系，从动态的视角控制动作、输入和输出之间的关系。管理方法的改进终于实现了从传统的职能型、结构型为纲的静态模式向价值服务型、全息时序型的动态模式升级和进化。
据北京诚君伟业管理咨询公司高级咨询师陈莉透露，此次培训，将使企业负责规划管理、创新与生产效率管理等方面的人员，全面了解企业运作流程管理的基本概念，掌握流程化管理的基本技术与方法，并引导企业建立对流程持续改善和创新性优化的方法，从而促进企业提升执行力，保持核心竞争力。可以预见，流程管理将成为企业的核心价值。
大质量的支撑方法
据了解，流程管理人才培训从高到低依次分为“流程架构师”、“流程管理师”、“过程管理师”。“‘流程管理师’、‘流程架构师’课程主要基于我国的卓越绩效评价准则，由于卓越绩效准则是对于ISO9000准则的更高要求。”杨万军说，流程管理与卓越绩效理念是一脉相承的，重点是推动企业经营质量、管理质量的提升，是支撑大质量管理的可执行方法。
专家介绍，我国贯彻质量管理标准有十几年的时间，重在围绕着组织的经营绩效而展开，比较侧重产品生产和服务的绩效测量与控制，重视结果导向的考核，已有的过程管理也往往多注重于某一特定区域，诸如采购、生产或销售的业务过程的局部调整和改良，很少涉及过程的系统梳理与优化，尤其是流程管理业务渠道与企业经营战略的一致性和体系性。
陈莉指出，流程分类框架恰恰围绕影响组织经营管理的12大关键方面而展开，与《卓越绩效评价准则》的经营绩效的7大方面紧密对应，是一个非常全面、合理、科学符合国际规范又适应本国国情的流程管理标准。它为组织提供了追求卓越绩效的业务流程管理模式，并通过业务流程的设计、识别、确定和优化来指导企业取得卓越经营的业绩，为企业全方位地实现自我改进和业绩提升提供了良好的操作指南和技术依据。
基于战略的业务流程分类框架包括流程的战略目标对接、价值链、决策链、支持链的确定、设计、运行、监控和改进。构建流程框架过程中，组织全业务的主要顾客及相关方的需求将被作为关键成功因素进行分解，从而构造公司顶级战略流程，覆盖公司的主要价值创造过程和支持过程宏观领域；然后面向不同的管理对象和要求，向下分解流程模块，形成具体连接内外部顾客与相关方的端到端业务流程。
中国质量协会副秘书长段一泓认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织经营绩效为目的的系统化方法。加强流程管理在当前具有重要的现实意义，是我国企事业组织应对国际化竞争环境迅速提升核心竞争能力的迫切需求。
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